ד״ר סָפי בָּקָל, היה יועץ מדע וטכנולוגיה לנשיא אובמה ויועץ חדשנות לחברות כמו: גוגל, סנאפצ׳אט, ספוטיפיי וסמסונג. בבניית התזה שלו על ניהול חדשני מוצלח הוא הלך רחוק כדי לשאוב השראה לניהול מוצלח והגיע עד להיסטוריה של מלחמת העולם השנייה, שם הוא נתקל בסיפור של וֶניבֶר בּוּש, מהנדס אמריקאי שהקים וניהל את "המשרד למחקר ופיתוח מדעי״. בקל אימץ את עקרונות הניהול של בוש והשתמש בהם כהשראה לעולמות של ניהול החדשנות.

בקל מנתח את הפעילות של המדענים שפעלו בזמן מלחמת העולם השנייה, והובילו להמצאות צבאיות משמעותיות כמו עירוי הפלזמה, המכ״מ ופצצת האטום, וטוען שההצלחה שלהם נבעה מרעיון ״הפרדת הפאזות״ – שבמסגרתו יצר בוש הפרדה ברורה בין המדענים לבין החיילים, ואפשר קרקע פורייה ליצירתיות של המדענים. בקל טוען שההצלחה של חלקם נבעה מהעובדה שהם לא היו כפופים לאנשי צבא אלא לבּוּש עצמו.

יחד עם זאת, למרות החשיבות המיוחדת של המדענים, בוש השכיל לטפח בנפרד ובמידה שווה גם את אנשי הצבא. בקל מציע לנו ללמוד שכמנהלים – אנחנו צריכים לטפח את העובדים והמחלקות השונות במידה שווה ולהבטיח שאף מחלקה לא תרגיש שהיא פחות חשובה. איך לעשות את זה? הוא ממליץ בכל תקופת זמן לבחור מחלקה מסוימת ולמקד בה את המשאבים הניהוליים.

סוגיה ניהולית נוספת היא הגישור בין המחלקות השונות. בהרבה מקרים המחלקות לא מבינות את החשיבות האחת של השנייה ויותר מזה: הן נלחמות על משאבים. חלק מהקושי של בוש למשל, היה בגישור בין קבוצת המדענים לקבוצת אנשי הצבא, פעמים רבות למדענים היו רעיונות חדשניים מצוינים שהיה קשה למכור אותם לאנשי הצבא ולהיפך.

תובנה חשובה שנגזרת מכך, היא שחלק מהתפקיד של המנהלים הוא לגשר בין המחלקות השונות, כדי לעזור לרעיונות החדשניים של העובדים לעבור ולהגיע לפרקטיקה. כשסנאפצ׳ט פנו לבקל כדי שילמד אותם לפתח מנגנונים שיאפשרו להם להמציא עוד ועוד חידושים שישדרגו את החברה.

בתחילת הדרך, סנאפצ׳ט הביאו לעולם את עצמם. היה להם רעיון אחד והם השקיעו בו את כל הזמן והמרץ, וכך נולדה החברה. זה היה החלק הקל. אבל עכשיו – כשהחברה גדלה, יש הרבה יותר מחלקות ובהתאם – גם הרבה יותר ציפיות, וצריך ללמוד איך מחלקים את משאבי הזמן והכסף בין הרעיונות החדשים שצצים. לחברות בשלב הזה בקל מציע מנגנוני חדשנות, שמאפשרים להם להציב יעדי חדשנות מדידים ממש כמו במחלקת כספים.

אפשר להמשיך ולהשתמש באותה המטאפורה של ההפרדה בין המדענים ואנשי הצבא, כדי להסביר את התזה של בקל, שלפיה ממש אין צורך שכל העובדים יהיו חדשניים. לטענתו, תרבות של חדשנות היא לא בהכרח המפתח להצלחה. יש אנשים ספציפיים ומחלקות ספציפיות שתפקידם לייצר חידושים, והוא מציע שהמחלקות האחרות יתמקדו במה שהן עושות הכי טוב.

מעניין לשמוע מה יש לבקל להגיד על הרעיון של חדשנות משבשת. למרות הפופולאריות של הרעיון הזה, בקל לא מאמין שיזמים ואנשי חדשנות באמת מתכננים לשבש שוק. הוא חושב שזו חוכמה בדיעבד של היסטוריונים שנהנים לשמוע את עצמם מסבירים על איך איקאה שיבשה את תעשיית הריהוט עם מודל ה-DIY, אבל לדעתו, כמו בשם של הספר שלו, מדובר על ״הבלחות״, שהן שילוב של טיימינג, רעיון טוב ומזל.

אראל מרגלית מתארח בפודקאסט של ערן גפן ומספר על הדרך המשמעותית שעשה מעיר הולדתו ירושלים, דרך ה-HUB שהקים בבאר שבע ועד ניו יורק.

למרגלית יש מגע זהב בכל מה שקשור בהזנקת חברות סטארט-אפ לשלבים הבאים בגלגול החיים שלהן. הוא ייסד קרן הון סיכון בשם JVP, שהיום מנהלת יותר ממיליארד וחצי דולר ומושקעת ביותר מ-40 סטארט-אפים בארץ ובעולם, שאותם היא מלווה לאורך כל תהליך הצמיחה שלהם.

העשייה של JVP לא מסתכמת רק בתחום העסקי, אלא גם בפיתוח וטיפוח סביבות טכנולוגיות שמאפשרות לילדות, ילדים, נערות ונערים כבר מגיל צעיר להיחשף לתחומי המתמטיקה, טכנולוגיה ומדעים, כדי להמשיך ולהביא לעולם עוד ועוד יוזמות טכנולוגיות.

זו המטרה שלשמה הובילו ב-JVP את ההקמה של האקו סיסטם בבאר שבע, פרויקט שהמטרה שלו היא לקדם מהגיל הרך ועד לגילאים מתקדמים - מצוינות מדעית וטכנולוגית. חלק מהפרויקט בבאר שבע הוא ה-HUB של הסייבר, שמלווה יזמים מתחילת דרכם בתחום ועד שהיוזמות שלהם מבשילות.

מרגלית מדגיש שהרבה יזמים רוצים למכור סטארט-אפים בשלבים מוקדמים יחסית כדי ליהנות מהרווח ומתוך חשש שהם יפספסו את המומנטום, אבל הוא ממליץ שלא להתפתות למכור בשלבים מוקדמים, כי הרבה פעמים לסטארט-אפים יש הרבה יותר פוטנציאל רווח, ככל שהם מתבשלים יותר זמן על האש.

ניו-יורק רוצה להתחרות בסיליקון ואלי כדי להביא צעירים, יזמים, וטכנולוגיות חדשות למקום ולשם כך מרגלית הגיע לעיר. מרגלית עובד על הקמה של אקו-סיסטם דומה לזה שהקים בבאר שבע, אבל הפעם - בסדר גודל ניו יורקי, יחד עם האוניברסיטאות קולומביה, NYU, קורנל (Cornell) וקיוני (Cuny).

אחת התובנות המעניינות של מרגלית היא שבשונה מבעבר – שעיקר העניין סביב הסטארט-אפים היה פוטנציאל הרווח, היום - לסטארט-אפים צריך להיות גם ערך מוסף חברתי. ההשפעה החברתית, או כמו שהוא קורא לזה – האימפקט, הוא כבר לא רק בגדר Nice to have אלא MUST. אם אתה מתחבר למה שחשוב לך, ולסביבה שלך והשותפים שלך – אתה עושה עבודה טובה יותר.

אראל מדייק את האבחנה בין התפקיד של מנהלים לבין זה של היזמים. יזמים צריכים לדעת לספר את הסיפור של החברה שלהם. חברה צריכה סיפור חזק, מתומצת, איך היא הולכת לשנות את העולם וזו הסיבה שכדאי להשקיע בה. התפקיד של יזמים הוא לדעת לצייר את החלומות שלהם ולגרום לאחרים להתאהב בהם.

לעומת היזם, מנהלים צריכים לדעת לפרוט את רעיון היזמות לפרקטיקה, לעבוד בשיתוxף פעולה עם אנשים אחרים, לדעת להקשיב וללמוד מאחרים – גם מצעירים ופחות מנוסים. מנהל טוב יוצר דינמיקה של שותפות עם העובדים שלו.

אז אם אתם סטארט-אפיסטים, חשוב שתשאלו את עצמכם – איך אתם יכולים לשנות את העולם ולמה שישקיעו דווקא בכם?

מה יותר טוב מלשמוע ממייסד אמזון, חברה ששווה למעלה מטריליון דולר, איך הוא למד מהכישלונות שלו?

את שנות ה-2000 אמזון התחילה בצליעה. אחרי שבועת האינטרנט התפוצצה, מניית אמזון צנחה מ-113 דולר למניה ל-6 דולר למניה בלבד. אבל בזוס טוען שהוא לא היה מודאג, כי למרות שמבחוץ נראה שמצב החברה לא טוב, הוא ידע שבתוך החברה, הם עושים מהלכים בכיוונים הנכונים. בעצם, נותר לו לחכות שהמציאות בחוץ תסונכרן עם המציאות בתוך החברה עצמה, מה שבסופו של דבר אכן קרה – ובענק.

בקטעים שBusiness insider- מפרסמים מתוך הספר של בזוס, הוא מספר שההצלחה שלו ושל אמזון הייתה רצופת כישלונות, וזה חלק מהעניין: כשמחדשים, כשיוזמים, כשמנסים – גם נכשלים. בזוס טוען שיש לאמזון רשימת כישלונות מפוארת, אבל מספיקה הצלחה אחת גדולה כדי לפצות כספית על הרבה מאד כישלונות אחרים. אז במה אמזון נכשלה? הנה דוגמה לשני כישלונות והצלחה אחת שנולדה בעקבותיהם:

פלטפורמת המכירות הפומביות - Amazon Auctions – שהקימה אמזון, נכשלה כישלון חרוץ. הלקוחות פשוט לא התחברו לרעיון ולא נכנסו לפלטפורמה. לאחר מכן, אמזון הקימו את פלטפורמת zShops, שרובכם בוודאי לא זוכרים, כי מעטים מאד השתמשו בה. אבל באמזון לא ויתרו על הרעיון שעמד מאחורי שתי הפלטפורמות הללו: להעשיר את המסחר המקוון של אמזון בעוד מוצרים באמצעות צד שלישי שאיננו אמזון. בפעם השלישית, אמזון הצליחה לפצח את הנוסחה: הם יצרו Marketplace שמאפשר לסוחרים להוסיף בתוך עמוד המוצר שלהם מוצרים נוספים שיש להם במלאי, וליצור שוק וירטואלי מגוון ורחב יותר.

אז איך נראית החדשנות באמזון? אחד המאפיינים החשובים באמזון הוא שהחדשנות בחברה לא שייכת רק לבכירים. את הרעיון של תכנית הנאמנים של אמזון שמוכרת היום כאמזון פרימיום, המציא איש תוכנה בתחילת דרכו. הרעיון שלו היה מבוסס על מודל ״אכול כפי יכולתך״ – רק בגרסת המשלוחים של אמזון. כלומר, תנו לאנשים משלוחים מהירים וחינמיים בתמורה לחברות במועדון הנאמנים של אמזון.

בכל מצב שבו מישהו מציע רעיון, יש מי שמתנגדים ומציפים את הבעיות ברעיון, ויש מי שמוצאים פתרונות לאותן הבעיות. אנשי הפיננסים של אמזון לא התלהבו מגישת ״אכול כפי יכולתך״. היה ברור שהמימוש של הרעיון יעלה הרבה מאד כסף, אבל הוחלט בכל זאת ללכת עליו. בהתחלה, כצפוי, המשתמשים הראשונים שניצלו את המודל היו הלקוחות הכבדים שעושים הרבה מאד משלוחים – שלב שעלה לחברה מאד ביוקר. אבל אמזון המשיכה עם הקונספט כדי להגיע ללקוחות נוספים, ובסופו של דבר Amazon Prime הפך לשירות המוצלח והרווחי שהוא היום.

בזוס מוסיף עוד אלמנט שחשוב מאד לחדד לגבי הכישלונות בחברה: כישלונות של ניסויים, שבהם החברה בודקת מה עובד ומה לא עובד עבור הלקוחות שלה בשוק, הם כישלונות מבורכים עבור החברה. הכישלונות שמהם חשוב להימנע הם כישלונות ביצועיים, שנובעים מתכנון לקוי או ביצוע לקוי, שאפשר היה למנוע.

איך נראה התהליך אצלכם? כבר יודעים בארגון שלכם לעודד כישלונות טובים?

Kaihan Krippendorf, מומחה לאסטרטגיה, חדשנות והנעת שינויים בארגונים, ראיין 150 אנשים מעולם
החדשנות והיזמות. את התובנות שלו הוא מרכז בספרו החדש ״Driving Innovation from Within״, שמציע כללי אצבע לקידום החדשנות בארגון.

לפני שמתחילים, קריפנדורף מניח כמה דגשים להבדל בין מנהלי החדשנות בתוך ארגון לבין יזמים עצמאיים:
עבור יזמים שמשיקים רעיון באופן עצמאי, שלב ההשקה של המיזם הוא קל יחסית ומהיר, אבל השלב של התפתחות החברה וההתאמות שעושים לאחר מכן בהתאם לביקוש, הוא מורכב יותר. לעומת זאת, אנשי חדשנות בתוך ארגון נאלצים לעבוד קשה כדי לשכנע אנשי מפתח להשיק רעיון חדש, אבל שלבי ה-Scale, כלומר ההתפתחות וההתאמות – קלים הרבה יותר. מנהלי החדשנות בארגון יכולים להתבסס על משאבים קיימים של החברה.

היבט מעניין נוסף הוא שכשעובדים בתוך חברה, נמצאים במרחק של שיחת מסדרון ממומחי טכנולוגיה, הפקה, שיווק, תעשייה, כספים וכו׳. מה שחוסך למובילי חדשנות בתוך הארגון הרבה מאד זמן ומאמץ, לעומת יזמים שצריכים לאתר מומחים.

יתרון נוסף, ואולי הכי משמעותי בשלבים הראשונים – הוא המשאבים - זמן, כסף וכוח אדם הם שלושה דברים יקרים מאד, שכשלא נמצאים בתוך ארגון, קשה מאד להשיג אותם.

האם תהליך קידום החדשנות מתוך הארגון צריך להיות זהה לתהליך עצמאי?
קריפנדורף טוען שקידום החדשנות צריך להתנהל בצורה שונה אם אתם מנהלי חדשנות לעומת יזמים, ומציע שני מסלולים שונים להובלת חדשנות.

במקרה של יזמים עצמאיים, הוא מחלק את תהליך החדשנות ל-4 שלבים עיקריים:
גילוי הזדמנויות, הערכה ובחירה, פעולה וגיוס משאבים.

לעומתם, כשמדובר במנהלי חדשנות בארגון – קריפנדורף מדבר על תהליך שונה שכולל שישה שלבים:
מודעות לשוק, חשיבה חדשנית, ניהול סיכונים, יצירת מוטיבציה פנים ארגונית, פרואקטיביות וקידום הרעיון באמצעות פוליטיקה פנים ארגונית.

כמה טיפים משלימים
בכל תעשייה יש בעיות ואתגרים שדורשים פתרונות חדשניים ויצירתיים. כשאתם מנסים לחשוב בצורה חדשנית, נסו לחשוב מה ישדרג את התעשייה שאתם נמצאים בה. תשאלו את עצמכם ואת הקולגות שלכם – מהן 3 הבעיות הכי גדולות בתעשייה הזו ומה ייקח את התעשייה הזו כמה צעדים קדימה?

קריפנדורף כותב שאחד המתכונים הבטוחים לכישלון בחדשנות הוא להתאהב ברעיון הראשוני שלכם ולא לשחרר אותו. הוא ממליץ מאד שלא ללכת בכל הכוח על רעיון אחד בלבד, שאם הוא לא מצליח, יכול לשבור לכם את הלב, ומציע לחשוב על יותר מבעיה אחת ומפתרון אחד, לשמור על גמישות ולא להתעקש על הגרסה המוקדמת של הרעיון שלכם.

במאה ה-15, קולומבוס גילה את אמריקה.
אמנם עברו מאז כמה מאות, אבל אם אתם עוסקים בתחום החדשנות והיזמות, בטח תופתעו לשמוע שיש כמה דברים שאפשר ללמוד מהמסע של קולומבוס, ושנשארו רלוונטיים גם להיום.

התכנית המקורית של קולומבוס הייתה בכלל להפליג להודו. זה נראה אז מופרך מאד בהתחשב במרחק הגדול שהוא היה צריך להפליג בים. הרעיון המשוגע הזה של קולמבוס גרם להרבה מאד אנשים להרים גבה. היו אנשים שטענו שהוא ייפול מקצה העולם, אנשים אחרים שאמרו שהוא לעולם לא ימצא את הדרך חזרה, ואחרים שפשוט חשבו שהוא מפנטז או חולם. אבל המהגר האיטלקי התעקש על אותו המסע, שבסופו הוא גילה את אמריקה.

היחס שכריסטופר קולומובוס קיבל לפני שהוא גילה את אמריקה מזכיר את היחס שהרבה יזמים ואנשי חדשנות מקבלים היום: ספקנות, גיחוך וזלזול. יזמים ואנשי חדשנות צריכים לשכנע אנשים שהרעיון שלהם יכול להצליח. זו מלאכה לא פשוטה, שדורשת הרבה מאד אמונה בעצמם וברעיונות שלהם.

קולומבוס נולד באיטליה, עבר לספרד ומשם לפורטוגל. הוא היה מהגר, שהתגורר במנזרים או יחד עם אנשים שתמכו ברעיונות שלו. גם בזה הוא דומה לאנשי חדשנות, שברוב המקרים הם לא ממש שייכים לאף מחלקה, וממלאים פונקציה שדורשת חשיבה יצירתית ויוזמה, אבל בדרך כלל לא מקבלת הרבה מאד משאבים וסיוע משאר המחלקות.

המשימה העיקרית של קולומבוס הייתה לגייס משאבים ממשפחות האצולה והמלוכה כדי להפליג להודו, לשם כך הוא היה מתרועע עם האצולה בספרד, פורטוגל וצרפת. היו מי שנהנו לשמוע את הרעיונות שלו, אבל מעט מאד תמכו בהם. גם היום, אנשי החדשנות בחברות ותאגידים אולי מצליחים לתפוס את אוזניהם של מנהלים ובכירים, אבל צריכים לעבוד קשה מאד כדי לקבל מהם משאבים כלכליים וכוח אדם.

מעט מאד מלחים הסכימו לשוט עם קולומבוס אל הלא נודע, עד כדי כך שהמלוכה הספרדית הבטיחה לחון פושעים שיסכימו להצטרף אליו למסע, רק כדי שיהיו מי שישוטו איתו. גם את התחושה הזו מכירים אנשי החדשנות בארגונים. הקולגות לא בהכרח מתעניינים או מאמינים ברעיון שלהם, והם נאלצים להצטרף לפרויקט רק אם קיבלו הנחיות מלמעלה.

בשורה התחתונה, לקולומבוס ממש לא היו תנאי הפתיחה האידיאליים; לא כסף, לא קשרים ולא ספינה, ואנשי המלוכה היו עסוקים בלהגשים מטרות אחרות, בזמן שקולומבוס ניסה לשכנע אותם להאמין במסע שלו. ובכל זאת, הוא טיפס מלמטה בעיקר באמצעות התשוקה שלו להגשים את הרעיונות שלו ולא נתן לציניות והספקנות סביבו לעצור אותו בדרך למטרה.

לכולנו ברור שקולומבוס הוא זה שגילה את אמריקה, אבל בסופו של דבר, השם אמריקה ניתן לה על ידי קרטוגרף גרמני שהושפע מהמכתבים של אמריגו וספוצ'י, שהגיע לאמריקה בשלב מאוחר יותר. גם כאן יש שיעור חשוב ביח״צנות, שכדאי למובילי החדשנות ללמוד ממנו.

הרבה פעמים נדמה כאילו אנשים חדשניים ופורצי דרך הם נשגבים ושונים מכולנו, שנולדו עם יכולת מולדת, מתת אל, שלרובנו פשוט אין. אבל מחקר שפורסם במגזין החדשנות האסטרטגית, בהשתתפותו של קלייטון כריסטנסן (Clayton Christensen), אבי תיאוריית החדשנות המשבשת, מצא שזה לא באמת נכון. היכולות שמביאות אנשים לגדולה בתחום החדשנות הן יכולות נרכשות - כאלה שאפשר לעבוד עליהן ולשפר אותן כדי להיות חדשניים יותר בתחום העיסוק שלכם.

היכולת הראשונה היא היכולת לעשות קישורים וחיבורים מתאימים בין עולמות תוכן שונים, שעל פניו נראה שאין ביניהם שום דבר משותף ולהביא פתרונות מעולם תוכן אחד לעולם תוכן אחר. סטיב ג׳ובס עשה את זה כשהשתמש בקורס קליגרפיה שלמד בעבר, כדי ליצור פונטים חדשים במחשב המקינטוש. גם איידה לאבלייס (Ada Lovelace) שהייתה, לפי עדויות היסטוריות, מתכנתת המחשבים הראשונה בעולם, מצאה קישור בין התחביב שלה לכתוב שירה לבין העיסוק שלה כמתמטיקאית וכותבת אלגוריתמים.

השנייה היא היכולת להטיל ספק ולשאול שאלות. החוקרים ממליצים ללמוד מילדים, שיכולים לשאול בממוצע כ-300 שאלות ביום. כשילדים מתבגרים, הם הופכים למבוגרים שחוששים לשאול יותר מדי שאלות, כדי לא להיראות טיפשים או מפקפקים, אבל שאילת שאלות היא המנוע העיקרי לחדשנות והתקדמות.

היכולת השלישית היא היכולת להתבונן, או במילים אחרות: אל תשבו כל היום במשרד. חשוב לצאת, לחקור, לטייל, להתבונן, לקבל השראה ורעיונות בחוץ. אם זה בכנסים, במשרדים אחרים או בפגישות עם לקוחות, ומכיוון אחר – לצאת ולפגוש את קהל היעד של המוצר שלכם - את המשתמשים – בסביבה הטבעית שלהם. חשוב לצאת ולחוות את החיים של הלקוחות שלכם מנקודת המבט שלהם. אחת הדוגמאות המפורסמות לקונספט הזה הוא Ratan Tata, המייסד של המכונית הכי זולה בעולם - הננו (Nano). Ratan חשב על הרעיון כשהוא הסתובב בהודו וראה משפחות שלמות נוהגות יחד על קורקינט בתנאי שטח גרועים במיוחד ושאל את עצמו איך הוא יכול לעשות להם חיים קלים יותר. הוא יצא לשטח, הבין את הצורך, חזר להתבונן במוצר, וההבנה שהמוצר לא מתאים ללקוחות הובילה למחשבה על פתרון מוצלח יותר עבורם.

היכולת הרביעית היא להיות טובים בנטוורקינג. יש שני סוגי נטוורקינג, נטוורקינג של אנשים ונטוורקינג של רעיונות. אנשים חדשניים מצטיינים בסוג השני. כלומר - לא בהכרח לפגוש הרבה אנשים, אלא לפגוש אנשים מרקעים שונים, כאלה שיש להם נקודות מבט וידע שונים משלכם, שיוכלו להעשיר אתכם.

היכולת החמישית היא היכולת להתנסות, במחקר מצאו שאנשים חדשניים מתנסים הרבה יותר, ניסויים עוזרים להגיע לתובנות מבוססות. מנכ״ל אמזון, ג׳ף בזוס טוען שאחת הסיבות להצלחת החברה היא העובדה שהם משקיעים הרבה מאד בניסויים ולומדים מהם משמעותית יותר מאשר מתיאוריות בלבד.

אז מה היה לנו?

• נסו לעשות חיבורים ולהעביר ידע מתחום אחד לתחום אחר
• הטילו ספק ותשאלו שאלות כמו ילדים
• צאו לחקור ולהתבונן
• בנו רשת קשרים עם אנשים מתחומים אחרים
• ובצעו ניסויים כדי ללמוד מה עובד ומה לא.

כל אלה יעזרו לכם לפרוץ דרך.

ב- 1985 יצא לאור ספרו של אדוארד דה בונו שמציג את מתודולוגיית החשיבה של ששת הכובעים, כאמצעי לקבלת החלטות. צורת החשיבה שמציע דה בונו מציעה מודל חשיבה ממספר זויות שונות ויכול לעזור במציאת רעיונות חדשניים או חשיבה על פתרונות חדשניים לבעיות. אז לפני שאתם יוצאים לדרך עם היוזמה החדשה שלכם או הפרויקט הבא, כדאי שתחבשו את ששת כובעי החשיבה הבאים:

מתחילים בכובע החשיבה הלבן:
הכובע הלבן מייצג גישה של בילוש, איסוף, ארגון וניתוח מידע, באופן אובייקטיבי וענייני ככל האפשר.
השאלות שכדאי לשאול בתהליך כזה הן לדוגמה:
- מה אתם יודעים על הבעיה, הסוגיה או הרעיון?
- מה אתם לא יודעים?
- לאיזה מידע נוסף אתם זקוקים כדי לפתור את הבעיה?

הכובע השני הוא הכובע הצהוב:
הכובע הצהוב מייצג חשיבה אופטימית ונלהבת ומציע לחפש את ההזדמנות בבעיות וסיטואציות מורכבות.
השאלות שהכובע הצהוב מציע לשאול הן:
- מהי הדרך הכי טובה לגשת לבעיה?
- מה אפשר לעשות כדי לגרום לדברים להצליח?
- ואיך אפשר להוציא את המיטב מסיטואציה לא מיטבית?

הכובע השחור מציע בדיוק את ההיפך:
הכובע השחור מייצג את כל מה שעשוי להשתבש בדרך - את החולשות, הסכנות והבעיות. המטרה של החשיבה הזו היא לאתר את המשאבים שתזדקקו להם כדי להגשים את המטרה שלכם, מתוך הבנה שצפויים מכשולים בדרך. השאלות של הכובע השחור הן:
- איך הרעיון הזה עשוי להיכשל?
- מה הפגם המרכזי ברעיון הזה שיכול להביא לכישלונו?
- מהם הסיכונים האפשריים ומה ההשלכות שלהם?
- והאם יש לנו את המשאבים, הכישורים והיכולת לגרום לרעיון הזה להצליח?

בואו נכיר את הכובע האדום:
הכובע האדום נועד לחשיבה אינטואיטיבית. כשאתם חובשים את הכובע האדום – הגישה שלכם צריכה להיות פתוחה ככל שאתם יכולים, רציונאלית פחות ומחוברת יותר ללב ולבטן. לפעמים רעיונות מצוינים נכשלים בשלב האמפירי וחבל. הכובע האדום נותן הרבה קרדיט גם לאינטואיציה, להפתעות חיוביות וגם למזל, לא רק לעובדות ותחזיות. השאלות שכדאי לשאול את עצמכם בגישת הכובע האדום הן:
- מהי תחושת הבטן שלכם לגבי הרעיון?
- מהי האינטואיציה שלכם לגבי הפוטנציאל של ההצלחה שלו?
- בהתבסס על הרגשות שלכם, האם הפתרון שלכם מוצלח יותר מפתרונות אחרים?

הגענו לכובע הירוק:
הכובע הירוק הוא כובע החשיבה היצירתית. הוא מעודד אתכם לחשוב מחוץ לקופסה, להציע רעיונות ופתרונות אלטרנטיביים, לכופף את החוקים ולחשוב מחוץ לנורמות. החשיבה היצירתית צריכה להיות כמה שפחות שיפוטית וביקורתית ולתת מקום גדול להתפרע כיד הדמיון. אחת השיטות של הכובע הירוק היא סיעור מוחות, גם עם עצמם וגם עם אחרים, ובסיעור המוחות – מותר הכל ושום רעיון הוא לא מופרע או הזוי מדי.
- איך אפשר להסתכל על הבעיה שלפניי מפרספקטיביות אחרות?
- איך אפשר לצאת מהקופסה ולהשתמש ביצירתיות לפתרון הבעיה?

הכובע האחרון הוא הכחול:
הכובע הכחול שייך לחשיבה הניהולית. זה הכובע שדואג לנצח על התזמורת של כל שאר הכובעים ולוודא שכולם משתפים פעולה לטובת המטרה ביעילות. המטרה שלו היא לכוון את הפוקוס למטרה, לשפר את תהליכי העבודה, לשרטט את סדר היום, להגדיר את המשימות ואת סדרי העדיפויות ולדאוג שכל האופרציה תתבצע על הצד הטוב ביותר.

אז איזה כובע בא לכם לחבוש היום?

נקדים ונאמר שבארגונים שונים, העבודה של מנהל החדשנות יכולה להיראות קצת אחרת. בניגוד לתפקידים כמו אנשי מכירות או מהנדסים, שהעיסוק שלהם עשוי להיות די דומה בין הארגונים השונים, במקרה של מנהלי החדשנות - מדובר בתפקיד גמיש עם גבולות היברידיים ותחומי אחריות שונים, שמשתנים מאד בהתאם לארגון.

מה מבדיל בין מנהל חדשנות טוב לבין מנהל חדשנות מעולה?

קודם נתחיל במה שהופך מנהל חדשנות למנהל טוב. למרות מה שאולי נדמה, ברוב הארגונים, מנהלי חדשנות לא בהכרח ממציאים את הרעיונות והפרויקטים החדשניים. התפקיד של מנהלי החדשנות הוא ליצור את התנאים, את הבמה ואת הרוח הגבית להמצאות ולחדשנות. הם עוזרים לכוון את החברה לתרבות ארגונית של חדשנות ולהטמיע רוח חדשנית בארגון.

לכן, מרכיב ליבה בתפקיד של מנהלי החדשנות הוא היכולת לתקשר עם אנשים ובמיוחד לתקשר את החזון שלהם לגבי הפרויקטים. מנהלי חדשנות צריכים להיות אנשים של אנשים, שמצליחים להניע אחרים לפעולה, ליצור חיבורים בין אנשים ממחלקות שונות ולפעמים גם מתחומים שונים לטובת שיתופי פעולה ועבודה למען מטרה משותפת. הם צריכים לדעת לתקשר היטב עם ההנהלה וה-Board, ובמקביל לדעת לנהל ולהניע את העובדים.

מנהלי חדשנות צריכים להבין לעומק את מאפייני הזירה העסקית שבה פועל הארגון ואת הטכנולוגיה בה הוא עוסק. הידע הזה הוא תנאי הכרחי כדי לדעת איך לשלב בארגון אלמנטים חדשניים. עוד תכונה חשובה היא היכולת לתכנן היטב לוחות זמנים, לעמוד בהם אבל גם להיות מסוגלים להתמודד עם הפתעות בלתי צפויות ולהתגמש כשצריך.

מה הופך מנהל חדשנות למצוין?
מנהל או מנהלת חדשנות מצוינים לא יוכלו להסתפק רק בלשמש פלטפורמה לחדשנות. הם צריכים גם ליצור אותה. במילים אחרות, לא רק לנהל אנשים יצירתיים, אלא להיות יצירתיים בעצמם – הם צריכים ליזום ולתכנן אסטרטגיות לתהליכים חדשניים, לזהות מגמות חדשות בזירה שבה הם עובדים, ולהיות בעלי כישורי מנהיגות ויכולת לרתום את האנשים סביבם למהלכים ולהוביל אותם עד שיצאו לפועל.

מנהלי חדשנות מצוינים הם בעלי חשיבה אנליטית טובה, הם סקרנים וצמאים לידע במגוון רחב של תחומים, והם ידעו לשלב בין תחומים שבתפיסות המקובלות לא בהכרח משתלבים ביחד. יש להם את החזון לראות את התוצאה הסופית ואת הביטחון להאמין בדרך, לשכנע אחרים להאמין בה ולא להישבר כשנתקלים במכשולים שאופייניים כל כך לתהליכים המורכבים של חדשנות.

תזה מוכרת שתמכה ברעיון ההתמקצעות היא תזת ה-10,000 שעות, לפי התזה הזו - אימון של 10,000 שעות במקצוע, בין אם זה כינור או כדורגל, יביא אתכם למצוינות. כל החיים אמרו לכם להתמקצע, להתמחות ולהתאמן כדי להיות מעולים במקצוע שלכם. גם מילות המפתח שליוו את השנים האחרונות הדגישו את הצורך ביכולות ייחודיות והתמחות מעמיקה.

אבל בעידן הקריירה של היום ושל השנים הקרובות - ההמלצה הזו מתחילה להשתנות. הכירו את עידן ה-Generalists. בשנים הקרובות, הסתכלות רחבה ויכולת לחבר את הנקודות צפויה להפוך לחשובה לא פחות מהצורך להתמחות.

בשנים האחרונות מתברר שההצלחה בקריירה בעולם החדש תלויה דווקא ביכולת להיות טובים, אבל לא מומחים, בכמה וכמה יכולות ופרקטיקות במקביל. הטכנולוגיה שמשתנה בקצב מסחרר, החיים דינמיים והעתיד שצפוי הרבה פחות - גורמים לירידת קרנם של אנשים שמומחים בתחומים מסוימים ועליית קרנם של אנשים גמישים, סתגלנים, שיכולים לאמץ פרטיקות חדשות במהירות, ללמוד יכולות חדשות, לראות את התמונה הגדולה ולחבר את הנקודות. במציאות שאנחנו פוגשים היום וצפויה בשנים הבאות - יכולת ההתמודדות עם שינויים, שאצל רבים מייצרים תחושת חרדה, הופכת ליתרון יחסי בולט.

מארק טוויין אמר שלאיש שמחזיק פטיש – כל בעיה נראית כמו מסמר. במילים אחרות, אם אתה מומחה בתחום אחד, עלולה להיות לך נטייה לראות את העולם מנקודת המבט שקשורה למומחיות שלך ולפספס נקודות מבט אחרות. אם להשתמש בטרמינולוגיה של טווין, במציאות של השנים הבאות מומלץ לא להסתפק בפטיש, אלא לדאוג להצטייד בארגז כלים שלם. היכולת לגשת לבעיה מנקודות מבט שונות ולא רק מתחום התמחות אחד, היא בהחלט יתרון בעידן של מציאות משתנה, ואלה שיהיו להם יותר כלים בארגז – יוכלו להתמודד עם שינויים וחוסר ודאות בצורה טובה יותר.

היכולת הרחבה הופכת להיות חשובה יותר בגופים גדולים, שבהם יש סבירות גבוהה לקפוץ בין משרה אחת לאחרת בתוך הארגון. מנהלת גיוס בכירה בגוגל העידה שתעדיף באופן מובהק פותרי בעיות עם יכולות רחבות על פני כאלה שמביאים התמחות ספציפית בתחום אחד. קצב השינויים בגוגל כל כך משמעותי, שברור שאופי התפקיד ישתנה בטווח קצר, ולכן – יש יתרון לאנשים ורסטיליים.

אז איך מיישמים את התיאוריה הזו בחיים עצמם? בתור התחלה, מנסים לקחת צעד אחורה ולהסתכל על הסוגיות שלפניכם ב-״זום אאוט״, מזוויות שונות ולא רק מנקודת המבט שהתרגלתם אליה. דגש שני הוא להכיר תעשיות אחרות ותחומי אחריות נוספים ולא רק את התעשייה שבה אתם עובדים, והדגש השלישי, הוא שמומלץ לנסות להשתכלל וללמוד יכולות חדשות כל הזמן.

חדשניות בארגונים מחייבת קיום של Echo system ארגוני שיאפשר לחדשנות להתקיים.

ה-Echo system הזה צריך לחבר יחד את העובדים, הלקוחות, האסטרטגיה ותהליכי העבודה. כולם יחד צריכים לשתף פעולה ולתמוך בקידום מוצרים ושירותים חדשים.

כדי לאפשר קיום של מערכת חייבים להתקיים 5 עקרונות יסוד, עמודי תווך, שיאפשרו את התשתית הזו:

1. יצירת רשת פנים ארגונית של אנשי מקצוע שמעורבים בתהליכי קידום חדשנות
2. תהליכי עבודה שתומכים ביצירה של חדשנות
3. התאמה בין פעילויות החדשנות לבין היעדים של הארגון 
4. הצורך להתאים את המבנה הארגוני כדי לתמוך בחדשנות 
5. ניהול נכון של סוגי החדשנות במוצרים השונים. 

בואו נצלול לתוכם:

• בואו נדבר על הצוות. יצירת חדשנות בארגון מחייבת חיבור ויצירה של רשת קשרים בין כל האנשים בארגון שעוסקים במידה כזו או אחרת בחדשנות. אפשר לעשות את זה על ידי מיפוי המבנה הארגוני וזיהוי המקומות שבהם מתקיימות פעילויות קידום חדשנות. אלה לא רק אנשים שהגדרת התפקיד שלהם עוסקת בחדשנות, אלא הדמויות שמצליחות לקדם גישות חדשות במסגרת הפעילות היומיומית, כחלק מאופי הפעילות הטבעי שלהם. אחרי שזיהיתם אותם, היעד הבא הוא ליצור ערוץ שיחה וקשר ביניהם ולערב אותם בחשיבה האסטרטגית על חדשנות בארגון.
  
  
• היסוד הבא הוא תהליכי עבודה נכונים. בשנים האחרונות התפתחו מתודולוגיות ששמות את החדשנות בבסיסן - כמו Design thinking ו-Lean Innovation, שבהן נעסוק בתקצירי מאמרים אחרים בערוץ. לתהליכי העבודה האלה יש מכנה משותף רחב, והן סובבות סביב הרעיון הבסיסי לחקור אפשרויות חדשות, ליצור הדמייה ראשונית שלהם, לבדוק אותם ולהתקדם בהתאם לתוצאות הבדיקה.
  
  
• היסוד השלישי הוא הצורך להתיישר ליעדים האסטרטגיים של הארגון. נקודות שחשוב לבחון הן מה היכולת של החברה לממן תהליכי חדשנות, מי המתחרים בשוק וכמה הם מייצרים מוטיבציה לחדש והבנה באיזה שלב התפתחותי נמצאת החברה - כי חברות בשלבים שונים פנויות באופן שונה לחדשנות.
  
  
• היסוד הרביעי הוא הצורך להבין ולבחון את המבנה הארגוני בארגון. חשוב להבין האם לחדשנות יש מקום מוגדר במבנה הארגוני. אם לא קיים כזה, זו תהיה הזדמנות לקדם הגדרה כזו.
  
  
• העיקרון החמישי עוסק בצורך לבחון את סל המוצרים של הארגון וליצור מינון נכון של סוגי חדשנות בין המוצרים השונים. על פי מודל של חברת דלויט, אפשר לקטלג את סוג החדשנות שמתקיים בארגון באמצעות אחד מ-3 סוגים:
  • חדשנות שמתבססת על שיפורים קטנים במוצרים לאורך זמן
  • חדשנות שעוסקת בהרחבת זירת הפעילות של מוצרים
  • וחדשנות שעוסקת ביצירת מוצרים שלא קיימים בשוק 

מחקרים מראים שהחברות המצליחות ביותר הן אלו שמשקיעות 70% מהאנרגיות בשיפורים הקטנים לאורך זמן, 20% בהרחבת זירות הפעילות ו-10% ביצירת מוצרים שלא קיימים.

אז מה היה לנו?
יצירת צוות מקושר של האנשים המעורבים בחדשנות, הטמעה של תהליכי עבודה נכונים, חיבור שלהם ליעדי הארגון, שילוב נכון במבנה הארגוני ויצירת מינון נכון של סוגי החדשנות השונים.
נו, יצאתם לדרך?

המונח Pivot – ״רגל ציר״ בעברת - מתייחס לשינוי כיוון שעושה חברה במודל העסקי שלה או במוצר עצמו.
ה-Pivot מתבצע במקרה שהחברה מזהה חוסר הצלחה באפיק המקורי שהחליטה לפעול בו, מתוך מטרה למצות את הכלים שיש ברשותה ולהפעיל אותם במגרש אחר כדי לייצר הצלחה עסקית. למקרה שתצטרכו לבצע שינוי כזה גם בחברה או בעסק שלכם, כדאי שתכירו 7 דוגמאות מוצלחות של Pivots שנעשו בהצלחה:

• חברת What3Words פיתחה מערכת שעוזרת למשתמשים לחלוק את המיקום הספציפי שלהם עם אחרים באמצעות שלוש מילים לבד, למשל – אם מישהו נמצא על ספסל מסוים בפארק ברייאנט בלונדון הוא יכול לכתוב קומבינציה ספציפית של שלוש המילים הללו, שיובילו אחרים בדיוק לאותו הספסל. הרעיון הבסיסי הקצת מוזר הזה, הפך להיות פתרון שמאפשר לאנשים לנווט במונגוליה – במקומות שבהם אין בהם כתובת מדויקת. בשוק האנגלי, בעוד שלא היה צורך משמעותי במוצר, מצאו בחברה שהפתרון שיצרו רלוונטי בעזרה לאתר אנשים במצבי חירום. באופן הזה – בתנאים שונים, אותה התשתית מייצרת ערך שונה במודל הפעלה שונה.
  
  
• המקרה של נספרסו מוכיח שהסיבה שבגללה נכנסתם למסיבה – לא בהכרח מבטיחה שישאירו אתכם בפנים. במקור, הרעיון המקורי של המותג היה אקסקלוסיביות. בתחילת דרכה של החברה, אפשר היה לקנות את המוצרים שלה רק במקומות מאד ספציפיים. המודל הזה יצר בסיס מותגי של נחשקות. אבל בהמשך, הבינו בחברה שהמיתוג הזה מגביל את ההתפתחות העסקית שלהם והם החליטו להתרחב ולאפשר גם קנייה עצמאית של המוצרים שלהם בדוכנים בהפעלה עצמית.
  
  
• ענקית הטכנולוגיה מייקרוסופט היא עוד דוגמה מצוינת ל-Pivot, רק שכאן מדובר על שינוי כיוון במוצר. במקום להמשיך ולדחוף את המוצר המקורי שלהם, הם שאלו את עצמם מה הלקוח רוצה וצריך ועשו את ההתאמות כדי לענות על הציפיות המשתנות של הלקוח. תחת הנהגתו של מנכ״ל החברה נדלה (Nadella), במייקרוסופט עברו מהווינדוז המסורתי שמותקן על המחשב של כל אחד מאתנו - לשירות מבוסס על ענן שמותאם לטכנולוגיות ניידות.
  
  
• חברת Slack עשתה Pivot של 180 מעלות, שאפשר ללמוד ממנו שהדרך שבה עובדים על המוצר, חשובה לפעמים לא פחות מהמוצר עצמו. צוות הפיתוח של החברה עבד במקור על משחק אינטרנטי. במסגרת תהליכי העבודה בחברה, פיתחו בצוות כלי ארגוני מקוון, שאפשר להם לתקשר בין חברי הצוות ולחלק ביניהם פרויקטים ומשימות ביעילות. עם הזמן, הבינו בצוות שהכלי שהם פיתחו מוצלח הרבה יותר מהמשחק, והם בחרו בחוכמה לזנוח את המשחק והפכו את הכלי הארגוני לאחד המוצרים הפופולאריים בעולם.
  
  
• הדוגמה האחרונה ל-Pivot מפתיע היא הסיפור של יוטיוב, שהתחילה במקור כאתר היכרויות שאפשר למשתמשים לחלוק ביניהם סרטונים אחד של השני. והיום? טוב, אנחנו לא באמת צריכים לספר לכם על אימפריית שיתופי הווידאו הגדולה בעולם, שעושה בערך הכל חוץ מהרעיון המקורי שלהם...

אנחנו חיים בעולם דינמי ומתפתח. תקופת הקורונה מאיצה תהליכים ושינויים עוד יותר. השינויים שמתחוללים מסביב גורמים לכישורים שהיינו זקוקים להם בעולם העבודה הישן להפוך ללא רלוונטיים והמציאות החדשה דורשת כישורים מסוג אחר. מחקר של Bloomberg Job Skills חקר 1,251 מגייסות ומגייסים ב-547 חברות שונות וזיהה שארבעת הכישורים הכי נחשקים על ידי החברות והמגייסים הם כישורים של ״העולם החדש״ – שכוללים: כישורי תקשורת טובים, כישורי הנהגה, יכולות חשיבה אסטרטגית ויכולת יצירתית לפתרון בעיות. יחד עם 4 הכישורים האלה, מופיעים ברשימה הארוכה יותר גם כישורי חשיבה אנליטית, יכולת שיתוף פעולה בעבודה, מוטיבציה גבוהה, יכולת התאמה לשינויים, יכולת קבלת החלטות ולקיחת סיכונים ויזמות.

במחקר Future of Jobs של הפורום הכלכלי העולמי לשנת 2020 מצאו ממצאים דומים: היצירתיות הגיעה למקום השלישי ברשימת הכישורים הרצויים ביותר אצל עובדים, אחרי שהיא זינקה מהמקום העשירי מהדו״ח של שנת 2015. היא מופיעה ברשימה אחרי הצורך בחשיבה ביקורתית והיכולת לפתור בעיות מורכבות. מעניין שהערכים הבאים באותה הרשימה כוללים אוסף של תכונות שעוסקות במערכות החסים שלנו עם אחרים בארגון – ניהול עובדים, שיתוף פעולה עם עובדים אחרים, יכולת משא ומתן, אינטליגנציה רגשית ומוכוונות למתן שירות. אנחנו בטוחים שתסכימו שכל העקרונות האלה היו רחוקים מלהופיע במשרות הדרושים לפני עשור.

גם בסדרת מחקרים של חברת IBM שנערכו לאורך עשור, נמצא שיצירתיות היא אחד המצרכים המבוקשים ביותר אצל עובדים, בעיקר בגלל המורכבות של העולם שאנחנו חיים בו היום והבעיות החדשות שצצות בו.

זווית דומה נוספת מגיעה ממחקר התכונות הרכות המשמעותיות ביותר על פי המידע ב-LinkedIn. גם שם – המגמה ברורה. 5 התכונות המובילות הן יצירתיות, יכולת שכנוע, שיתוף פעולה, יכולת התאמה לשינויים, ובמקום החמישי – אינטליגנציה רגשית.

זה השלב שבו שאתם בטח שואלים את עצמכם, למה בכלל לטרוח לשכלל את עצמי בעולם העבודה אם גם ככה כל הזמן נכנסות טכנולוגיות אינטליגנציה מלאכותית ובסוף כל העובדים יוחלפו על ידי מחשבים? בעצם זו הסיבה – כדי שמחשבים לא יוכלו להתחרות בכם.

הפתגם הישן של אפלטון שאומר שהצורך הוא אבי ההמצאה, הפך לרלוונטי יותר מתמיד בתקופה של משבר הקורונה - תקופה שבעקבותיה נולדו הרבה צרכים חדשים וגם המצאות וחידושים טכנולוגיים. לפי סאניל פוטי (Sunil Potti) סגן הנשיא ומנכ״ל הענן של גוגל, המשבר האיץ חדשנות שעוזרת למנוע, לאתר ולהגיב במהירות לעלייה באיומי הסייבר, למשל נגד תוכנות זדוניות שקשורות למגיפה, פישינג והונאות.

עכשיו, כשעובדים כמעט מכל הענפים והתחומים עברו לעבוד מהבית, הדאגות לבטיחות המידע ברשת גדלו פי כמה. אחת הדוגמאות הכי נפוצות לאתגר היא שכשעובדים מהארגון – נמצאים בסביבת עבודה שמורכבת מעובדים נוספים באותו הארגון, לעומת זאת כשעובדים מהבית או מבית הקפה, יש שותפים, בני זוג ואנשים רבים נוספים שעשויים להשתמש במחשב ולחשוף את הארגון לתוכנות זדוניות. עוד בעיית אבטחה היא רשתות ה-Wifi המשותפות שבבתי הקפה.

פתאום, ארגונים שבעבר לא נעזרו בשירותי סייבר, עוברים להשתמש בהם ומתאימים את התרבות הארגונית ואת אבטחת המידע לעידן של עבודה מהבית, וחייבים לקחת בחשבון את איומי הסייבר על הרשתות הביתיות של העובדים ושל הלקוחות ועל אתרי האינטרנט של העסקים עצמם.

בגוגל מאמצים את פילוסופיית הסייבר שאומרת: ״אפס פשרות״. דוגמה מצוינת לפילוסופיה הזו היא ״ארכיטקטורת אפס אמון״ כמו שאפשר לראות בזיהוי הדו-שלבי שקיים בדפדפן גוגל כרום. כשמשתמשים מזינים שם משתמש וסיסמה כדי להיכנס לחשבון שלהם, המערכת של גוגל כרום בודקת עליהם פרטים נוספים. למשל: איפה הם נמצאים, מי הם, מהם הרגלי השימוש שלהם, מתי הם נכנסים למערכת ומאילו מכשירים.

כל הבדיקות הללו נעשות באופן אוטומטי והמשתמשים בכלל לא מודעים אליהן, אלא אם כן הם חשודים.
אחד ההיבטים המעניינים במודלים החדשים של אבטחת המידע הוא שבעוד שנראה שהעלאת רמת האבטחה היתה אמורה לסרבל את תהליכי הגישה למערכות עבור המשתמשים, דווקא תהליכי הכניסה לאפליקציות או אתרים של הארגונים הפכו לקלים יותר. מרבית הבדיקות מתבצעות מאחורי הקלעים ולא דורשות מהמשתמשים לעשות שום דבר.

בשנים הקרובות, גם בעידוד תקופת הקורונה, צפוי מעבר משמעותי של עובדים לעבודה מהבית. המגמה הזו מחייבת את ארגוני הסייבר להיות ערוכים ולעבור בקלות וגמישות בין מודלים של עבודה פנים מול פנים, עבודה מרחוק ועבודה היברידית שתשלב בין שני המודלים בדרכים שונות. חשוב גם שידעו לפשט תהליכי תפעול של הגנת הסייבר, יגדילו את האוטומציה ויגיבו בזריזות לאירועים המשתנים.

עוד אחד מתהליכי הפישוט הוא לחסוך לעובדים התקנה של אפליקציות נוספות ולאפשר להם להשתמש בתוכנות של העבודה דרך הדפדפן. נכון להיום, רוב העובדים של גוגל כבר לא מתקינים על המחשב האישי אפליקציות שקשורות לעבודה - מה שמפחית את הסיכון ואת המורכבות של אבטחת המידע.

אף חברה לא הייתה רוצה להודות שהיא לא חדשנית, אבל זה נכון לגבי הרבה חברות היום. למרות שהטכנולוגיות מתקדמות בקצב מסחרר, יש לא מעט חברות שנותרות מאחור, עם מוצרים ומודלים ישנים.

חדשנות בארגון יכולה להגיע ב-3 סוגים:

• הסוג הראשון הוא חדשנות אינקרימנטלית – עוסקת ביצירת שינויים ושיפורים קטנים לאורך זמן במוצרים של הארגון. זה סוג החדשנות שהכי קל לאימוץ.
• הסוג השני הוא חדשנות משבשת – זו חדשנות שעוסקת ביצירת שינוי משמעותי באופן שבו השוק פועל והצגה של תפיסה חדשה לחלוטין שמובילה להשקה של מוצרים חדשים לחלוטין. דוגמה לשינוי כזה אפשר למצוא בהשקה של itunes על ידי אפל. מעבר לחדשנות בתפיסת התוכן, השינוי השפיע גם על מכירת מוצרים נוספים.
• הסוג השלישי הוא חדשנות רדיקלית – כזו שמשנה לחלוטין מודל עסקי קיים, כמו במקרה של Uber או AirBNB. אירועים כאלה קורים מעט בתעשייה ולמרות השאיפה שהם יקרו גם בחברה שלכם, לא מומלץ למקד בהם את כל האנרגיות.

העיסוק בחדשנות מחייב תשומת לב משמעותית ומחויבות בארגון. במרבית הארגונים אין תשומת לב כזו ואפשר למצוא שתי בעיות עיקריות שמונעות חדשנות. אחת – היא החיבור בין הכישלון בפרויקט לכישלון בתפקיד. בארגון שבו יש זהות בין השניים, העובדים נמנעים מלקיחת סיכונים מחשש לאבד את המשרה. בתנאים שכאלה אין סיכוי שתיווצר תרבות של חדשנות ויצירתיות, וכדי ליצור אותה, חשוב לנתק את הקשר הזה, לעודד ניסויים וכישלונות. הסיבה השניה היא מרכיב הזמן. פיתוח חדשנות דורש זמן ותשומת לב משמעותיים וכשפעילות החדשנות באה על חשבון פעילות היום-יום, אין סיכוי שהיא תוכל לקבל תשומת לב משמעותית ולהמשך לאורך זמן.

פתרון אפשרי לשתי הבעיות האלו יכול להיות – לשכור צוות חיצוני שמוביל את זירת החדשנות בחברה, ועובד במיקוד מלא על פרויקטים חדשניים, בלי קשר לפעילות השוטפת של החברה.

המנוע המשמעותי ביותר לחדשנות שעולה במאמר הוא הקשבה ללקוחות החברה. לפני שמתחילים להעלות רעיונות בצוותים, להניע תכניות ולאשר תקציבים – האחראי על החדשנות בחברה צריך קודם כל לפנות ללקוחות וללמוד מה חסר להם בחברה ואיזה שירות או מוצר נוסף הם היו רוצים לקבל. הבעיה של הרבה חברות היא שהן מדלגות על השלב הזה, כי העובדים בטוחים שהם יודעים מה הלקוח רוצה וצריך. וכך, הרבה פעמים מפתחים פרויקטים ומוצרים לא שמישים עבור הלקוחות. הפער הזה נכון לחברות B2B, שמייצרות שירותים לחברות אחרות באותה המידה שזה נכון לחברות B2C, שמייצרות שירותים לקהל הרחב.

הרצאת טד בנושא:
https://www.youtube.com/watch?v=Q63PZR7mG70

אז מה זה בעצם jobs to be done?
Jobs to be done היא גישה שעוזרת להבין את המוטיבציות מאחורי החלטות הקנייה של אנשים.

הנחת היסוד שהיא מביאה היא שלמוצרים שאנחנו קונים יש תפקיד, ואם נבין מה התפקיד שמבצע המוצר בחיים שלנו, יהיה לנו קל יותר לשפר את המוצר, לשפר את המסרים השיווקיים ולהגדיל את המכירות.

ואיך הכי טוב להבין את הגישה הזאת? באמצעות דוגמא על רשת קטנה קטנה וממש לא מוכרת – מקדונלד'ס. לפני כמה שנים, מקדונלד'ס רצו להגדיל את מכירות המילקשייק שלהם. הם בנו פרופיל לקוחות פוטנציאליים ועשו קבוצות מיקוד. בקבוצות, הם אמרו לנבדקים שהם רוצים להגדיל את המכירות, נתנו להם טעימות וביקשו לקבל ביקורת. מקדולנד'ס ביצעו שינויים במילקשייקים שלהם ו... נחשו מה? המכירות לא השתנו בכלל.

בראיון שנערך ב- Harvard Business Review הסביר קלייטון קריסטנסן Clayton Christensen)), המומחה הותיק לחדשנות ומי שהביא את הגישה הזו לעולם, את תהליך המחקר שביצע עבור מקדונלד'ס. קלייטון ועמיתו עמדו במסעדה ורשמו כל דבר אפשרי על אנשים שקנו מילקשייק: מתי הם קנו, מה הם לבשו, האם קנו עוד משהו, האם קנו גם אוכל, האם הלכו או ישבו במסעדה ועוד.

לאחר הרבה מאוד תצפיות, הם גילו שרוב האנשים שקנו מילקשייק עשו את זה מוקדם מאוד בבוקר, תמיד באו לבד וכולם לקחו את המילקשייק איתם. כשהבינו שמדובר על לקוחות שממשיכים לדרכם, עברו החוקרים אל מחוץ למסעדה וניסו להבין למה הם קנו דווקא מילקשייק? או בניסוח של גישת ה-Jobs to be done – מה העבודה שהם שכרו את המילקשייק למלא עבורם?

מסתבר שלכולם היתה אותה תשובה בדיוק! היתה להם נסיעה ארוכה ומשעממת לעבודה, והם היו צריכים תעסוקה כלשהי, כדי שלא ירדמו על ההגה. הם לא רעבים עדיין – אבל ידעו שיהיו רעבים בהמשך, והמילקשייק יוכל לענות גם על הצורך הזה.

ואז התעוררה השאלה – מה הייתם עושים אם לא היה מילקשייק? כלומר, מה עוד יכול למלא את הצורך שלכם למילוי המשימה? אנשים ענו תגובות מגוונות כמו בננה ודונאטס – אבל אף אחת מהן לא סיפקה את הצורך באופן מלא עבורם. המילקשייק מילא את הצורך בדיוק – הוא משביע, מתאים לאחיזה נוחה ביד אחת ומתאים למחזיק הכוסות ברכב.

הבנת המוטיבציה מאוחרי הרכישה של המילקשייק עזרה להבין ששינוי הטעמים או הגודל לא מספקים פתרון לצורך האמיתי. כשמצליחים לזקק את המוטיבציה לרכישה, קל יותר לדייק בפרמטרים שבהם נעשה שינוי במוצר. למשל, אפשר להפוך את המילקשייק לסמיך יותר כדי להאריך את הזמן שלוקח לסיים אותו, כדאי להעביר אותו לקדמת הדלפק בבוקר וגם למכור כרטיסיית מילקשייק משולמת מראש, כדי שלקוחות לא יאלצו להמתין בתור (זוכרים שהם צריכים לנסוע לעבודה?)

הדבר האחרון שנבדק היה מה גודל קהל היעד. מסתבר שקהל היעד היה גדול יותר מהקהל שקנה את המילקשייקים בכל שאר הרשתות. למה? ברגע שמבינים את הצורך, זה ברור – המילקשייקים לא התחרו במילקשייקים של חברות אחרות. הם התחרו בפתרונות אחרים לארוחת בוקר ותעסוקה ברכב – כמו דונאטס, בננה וכו'.

אז מה המסקנה? לפי גישת ה- jobs-to-be-done, אל תנסו להבין את הלקוח, תנסו להבין מהי המשימה שהמוצר מבצע בחייו של הלקוח. החדשנות סביב המודל של jobs-to-be-done מתחילה בהבנה שבזמנים שונים יש למוצרים תפקידים שונים. לכל תפקיד כזה יש מימד פונקציונאלי, אבל גם מימד רגשי וחברתי שדרושים כדי שהמוצר יצליח לבצע את העבודה. אם נבין את הפרמטרים שבהם נדרש המוצר לעמוד, נוכל לדייק ולספק מוצר ספציפי שממלא את הצורך המדויק שלנו ברגע נתון.